בעיית ציד הצבאים של ז'אן ז'אק רוסו
"מי שחושב עצמו אדונם של אחרים, הוא למעשה עבד גדול יותר מהם" - ז'אן-ז'אק רוסו
לגרום לאנשים להתמיד בפעולה למען מטרות משותפות בלי לחשוב שהאינטרס האישי שלהם במקום אחר היא מיומנות של מנהיגות טובה.
רוח של שותפות
מוקדם בבוקר קר יצא ערפל דק מפיות קבוצת ציידים. הולכים ביער השקט, והם מבטיחים זה לזה לעמוד זה לצד זה ולפעול במשותף עד שהמטרה המשותפת תושג. אך האם יחזיקו מעמד בשותפות כשפיתוי אישי יחלוף מולם?
המשל שסיפר לפני מאות שנים הפילוסוף השוויצרי ז'אן-ז'אק רוסו, מעלה שאלה שמתעוררת בכל יום ובכל מקום בחיינו. איך אפשר לסמוך על אחרים? איך מעודדים שיתוף פעולה? ואיך מתגברים על הדחף הטבעי לדאוג רק לעצמנו?
הדילמה פשוטה בתיאורה אך מורכבת ביישום: רווח משותף דורש סיכון אישי בזמן ומשאבים וגם בזה שתנוצל ע"י אחרים, ותמיד קיים הפיתוי להסתפק בפתרון קטן ובטוח עבור עצמך במקום להמר על הצלחה גדולה ומשותפת.
זו אולי הבעיה המרכזית של החיים החברתיים כיום, והיא חוזרת ומתגלה בכל מקום שבו בני אדם מנסים לפעול יחד.
יעניין אותך לקרוא: 8 סוגי אינטליגנציה שיכולים להביא להצלחה
רוסו מהפכן בחברה
ז'אן-ז'אק רוסו (1712-1778) נולד בז'נבה הקלוויניסטית, עיר-מדינה קטנה שהתהדרה בחירותה ובאידיאלים דמוקרטיים. אמו מתה תשעה יימים לאחר לידתו, ואביו השען נאלץ לנטוש את העיר כשרוסו היה בן עשר. ההתנסות הקשה בילדות, כולל התלמדות לא מוצלחת אצל חרט, גרמה לו לנדוד במולדתו ובמדינות שכנות.
רוסו התפרסם בשנת 1750 כשזכה בתחרות המאמרים של האקדמיה בדיז'ון בדיון על השאלה: "האם ההתקדמות במדעים ובאמנויות תרמה לטהר המידות?". תשובתו השלילית, שההתקדמות הציביליזציונית דווקא משחיתה את הטוב הטבעי שבאדם, עוררה סערה והפכה אותו לדמות מרכזית בהשכלה האירופית.
ספריו המפורסמים "מאמר על אי השוויון" (1755) ו"האמנה החברתית" (1762) הניחו את היסודות לחשיבה מודרנית על צדק חברתי ודמוקרטיה. רוסו טען שהחברה האידיאלית צריכה להתבסס על הסכמה עממית ועל "הרצון הכללי", רעיון שהשפיע עמוקות על המהפכה הצרפתית ועל הגות דמוקרטית מודרנית.
למה קשה לשתף פעולה?
"אני לא מוכן להיות הפראייר," אמר לעצמו כל אחד מאיתנו לפחות פעם אחת בחיים. החשש מפני הניצול, הפחד שאחרים ינצלו את טוב ליבנו ומעשינו לטובתם, והספק האם אפשר לסמוך על בני אדם אחרים, כל אלה הם מכשולים טבעיים לשיתוף פעולה.
מחקרים פסיכולוגיים מראים שבני אדם מפתחים זהירות מפני שיתוף פעולה מכמה סיבות: ראשית, חוסר אמון נובע מניסיון עבר. מי שנבגד בעבר נוטה להיות חשדן כלפי מצבי שיתוף עתידיים.
שנית, הפחד מהפסד גדול יותר מהמוטיבציה לרווח. הפסיכולוג דניאל כהנמן הוכיח שאנשים פוחדים יותר להפסיד משהם שמחים לזכות באותו דבר או באותו ערך.
שלישית, קיימים לקחים אבולוציוניים: האדם הקדמון ששרד היה זה שנזהר מפני סכנות, כולל הסכנה להיות מופקר על ידי חברי הקבוצה. תחושה זו חקוקה עמוק בתת המודע האנושי.
יעניין אותך לקרוא: אמון בצוותים, הריסתו ובנייה מחדש
המשל: ציידי הצבאים
השמש זרחה בעדינות מבין ענפי האלונים, והיער התעורר לחיים. שלושה ציידים נפגשו בשולי היער, כולם רעבים ומוכנים לציד של יום שלם. אדם, בנימין וגבריאל הסכימו ביניהם, היום נצוד את הצבי הגדול שנצפה אמש, חיה מרשימה שבשרה יספיק לכולם לימים רבים.
אדם הביט על קשתו ועל החצים החדים. "אם נצליח לצוד את הצבי, נחיה טוב למשך שבועות. אבל הציד יארך שעות, ויהיה צורך בסבלנות רבה. האם אוכל לסמוך על השניים? מה אם הם יעזבו אותי באמצע?"
בנימין הסתכל על השמיים המתקדרים. "הציד הזה מסוכן. אולי ייקח לנו כל היום, ואין ביטחון שנצליח. מה אם אבזבז את כל זמני ובסוף האחרים יעזבו לפני שנצליח? אבל מצד שני, אם נצליח, הפרס יהיה עצום."
גבריאל ריכז את מחשבותיו. "שלושתנו יחד נוכל להקיף את הצבי מכל הכיוונים. אבל זה דורש משמעת, מחוייבות ואמון מוחלט. כל אחד מאיתנו צריך לעמוד בעמדתו, גם אם זה ייקח הרבה זמן."
בתחילה הכול הלך כשורה. הם מיקמו עצמם בקודקודי משולש רחב סביב לשביל שהצבי נהג לעבור בו. השעה הראשונה עברה, השנייה, השלישית. השמש נעשתה לוהטת והציידים התחילו להזיע. אדם הרגיש שמחשבות כפירה מתחילות להתגנב למחשבותיו.
אדם חשב בליבו: "שלוש שעות כבר עברו. מתי כבר יגיע הצבי הזה? ואם לא יגיע כלל? החברים שלי נראים גם הם חסרי סבלנות. אולי הם כבר חושבים לעזוב..."
בנימין התלונן לעצמו בדממה: "השמש כבר גבוהה, והבטן שלי מקרקרת ברעב. יכול להיות שהצבי החליף מסלול? ואם כן, אני מבזבז יום שלם בחינם."
פתאום, בדיוק באותה שנייה, שני דברים קרו בבת אחת: במרחק של כמה צעדים מבנימין קפצה ארנבת קטנה וחמודה, חיה שיכול לתפוס לבד בלי עזרה, ולחזור הביתה עם ארוחה בטוחה למשפחתו. ובאותו הרגע, נשמע מרחוק קול טיפוף צעדים: יש סיכוי שהצבי מתקרב!
בנימין הרגיש את הלחץ: "הנה ארנבת, בדיוק לפני! אם אשאר בעמדה והארנבת תתרחק ממני ואחר כך הצבי לא יגיע, או שאם החברים שלי ינטשו אותי לפני סוף הצייד, אשאר בידיים ריקות. אבל אם אנסה לצוד את הארנבת הזאת אז ההצלחה של מובטחת!"
רגע של החלטה מהירה: בנימין עזב את עמדתו. הוא זינק על הארנבת ותפס אותה. כעת, שיצא מעמדת המחבוא, לא יכל לחזור אליה בלי להתגלות ע"י הצבי, אזו בנימין בחר להמשיך ללכת ונעלם בין העצים ברעש שבירת ענפים. אדם וגבריאל נשארו מכווצים והמומים במקומותיהם, צופים באכזבה איך השותף שלהם נוטש אותם ברגע הקריטי.
הצבי הגדול הופיע בדיוק כמו שתכננו וקיוו, אלא שהמארב כבר לא היה ערוך באופן מושלם. חסר צייד בקצה לסגור את המעגל שסביב השביל, הצבי חש את הסכנה והתחמק מהציידים הנותרים בקלות דרך הפתח שנוצר מעזיבתו של בנימין. התוכנית קרסה. אדם וגבריאל נשארו רעבים, עייפים ומאוכזבים.
בדרך חזרה הביתה, בנימין הרגיש מבוכה ואי נוחות ממעשהו. הוא ידע שבמידה מסויימת בגד בחבריו, אבל נימק לעצמו: "הצייד עמד להיכשל וכך לכל הפחות יש לי משהו להביא לארוחה של משפחתי. מי יודע מה היה קורה אם הייתי נשאר? בטח היינו נכשלים"
אדם וגבריאל חזרו בידיים ריקות, כל אחד מהם מהרהר: "בפעם הבאה, אולי עדיף שגם אני אחפש ארנבת משלי. אי אפשר כיום לסמוך על אף אחד חוץ מעצמך."
הגיון הפרישה והכשלים הנסתרים
בנימין, הצייד שעזב את החבורה, לא היה רע לב או אנוכי במיוחד. הוא פשוט הגיב לסדרת שיקולים הגיוניים לחלוטין:
תועלת מיידית מול תועלת עתידית: הארנבת הייתה ודאות בהווה, הצבי היה אולי בעתיד. האדם הקדמון ששרד היה בדרך כלל זה שהעדיף את הבטוח על פני הספקולטיבי.
אי-ודאות לגבי התנהגות האחרים: בנימין לא היה יכול לדעת בביטחון שהאחרים לא יעשו בדיוק אותו דבר. אם כולם יחשבו אותו חישוב, עדיף שהוא יהיה הראשון להבין זאת.
פחד מלהיות "הפראייר": הסיכון הכי גדול לא היה הכישלון של המיזם המשותף, אלא המצב שבו בנימין יישאר מחויב לתוכנית בזמן שהאחרים נוטשים אותה. האימה מפני להיות קורבן ניצול היא מכשול חזק לשיתוף פעולה.
דוגמה לכך היא המשבר הכלכלי של 2008: גם בנקאים שידעו שמשיכה המונית של פיקדונות תזיק לכלכלה כולה, לא יכלו להימנע מלתת הלוואות סיכון גבוה כל עוד הם ראו שהמתחרים שלהם עושים זאת.
יעניין אותך לקרוא: אפקט ונוס הכפר מפריע לך להתקדם
דרכים מעשיות להתמודדות קבוצתית
ארגונים מודרניים פיתחו מגוון טכניקות להתמודד עם בעיית ציד הצבאים:
הגדרת תפקידים ברורים: כאשר לכל חבר צוות יש תפקיד ספציפי וייחודי, קשה יותר לו לעזוב ללא הודעה מראש. זה יוצר אחריות הדדית.
בקרה ושקיפות: מנגנוני דיווח קבועים מאפשרים לכל חבר להקרין את רמת המחויבות של האחרים. אם מישהו מתכוון לפרוש, זה מתגלה מוקדם.
מערכות תגמול קבוצתיות: כאשר התשלום תלוי בהצלחה המשותפת, חברי הצוות מונעים לשמור על המחויבות הקבוצתית.
בניית תרבות של אמון: חברות מצליחות מקפידות על טקסים, ערכים משותפים וחוויות משותפות היוצרות תחושת שייכות חזקה. זה מקטין את הפיתוי לבגוד בצוות.
אתיקה מקצועית: בתחומים רבים קיימים כללי אתיקה שמצופה מכל החברים לפעול לפיהם גם אם אינם חוק רשמי וגם כאשר הכללים אינם נוחים ואולי דווקא אז.
דוגמה מהשטח: חברת סטארטאפ טכנולוגי ישראלית יצרה "מוקד משבר" שבו כל פעם שפרויקט נכנס לקושי, כל חברי הצוות מתכנסים לדיון פתוח על המשך המחויבות. התוצאה: במקום נטישה שקטה, נוצרת התגייסות משותפת.
תפקיד המנהיגות
מנהיג טוב אינו רק מתאם בין אנשים ונותן הוראות, אלא הוא מהווה דוגמה חיה למחויבות ולאמון. נלסון מנדלה, לדוגמה, בחר לפעול בדוגמה אישית כאשר קרא לכל הקבוצות בדרום אפריקה לפעול למען שלום, למרות שיכול היה לנקום בקבוצות שדיכאו אותו עשרות שנים.
מנהיג יעיל יוצר אמון על ידי:
-
שקיפות מוחלטת: הוא חולק מידע על אתגרים ועל הצלחות באופן שווה.
-
מחויבות לדוגמה אישית: אם הוא מבקש מאחרים להקריב, הוא מקריב ראשון.
-
הכרה והוקרה: הוא מוודא שהתרומה של כל חבר צוות מוכרת ומוערכת.
בהאב הטכנולוגיה של תל אביב, מנכ"ל סטארטאפ מצליח נוהג לבוא לעבודה ראשון ולעזוב אחרון במיוחד בזמני משבר. הוא מקפיד לחלוק עם הצוות את החששות שלו ואת התקוות שלו. התוצאה: רמת נטישה נמוכה במיוחד אפילו בתקופות קשות.
יעניין אותך לקרוא: הפרדוקס אכילס והצב ומשמעותו בחיים ועסקים
עידוד לסיכונים משותפים
איך מעודדים אנשים לבחור בצבי במקום בארנבת? התשובה היא יצירה של תחושת ביטחון ושל סיכוי סביר להצלחה.
פרויקט חדשני במפעל בצפון הארץ הדגים זאת היטב: כאשר ההנהלה רצתה להכניס טכנולוגיה חדשה הדורשת שיתוף פעולה בין משמרות שונות, היא התחילה בפיילוט קטן עם מתנדבים. הפיילוט הצליח, היתרונות הפכו מוחשיים, והדבר יצר תנופה להרחבה. חיזוק הביטחון באמצעות ניסיון חיובי גרם לאנשים להיות מוכנים לקחת סיכונים גדולים יותר למען המטרה המשותפת.
העקרונות לעידוד סיכונים משותפים:
-
התחלה בקטן: מתחילים בפרויקטים קטנים עם סיכוי גבוה להצלחה.
-
שיתוף בתהליך: כל חבר צוות מבין את התפקיד שלו ואת ההשפעה שלו.
אינדיבידואליזם: עוצמה מול חולשה
התרבות המערבית המודרנית מעודדת אינדיבידואליזם, הערכה של עצמאות, יוזמה אישית וביטחון עצמי. יש בכך יתרונות רבים: חדשנות, יכולת הסתגלות, וחירות אישית. אבל יש גם מחיר: קושי ביצירת שיתופי פעולה חזקים ויציבים.
הקפיטליזם הישראלי, למשל, מעודד יזמות אישית ותחרותיות, אבל לעיתים יוצר תרבות שבה קשה לבנות אמון ארוך טווח בין שותפים עסקיים. מנגד, חברות יפניות מסורתיות מצליחות ליצור נאמנות ארגונית עמוקה, אבל לעיתים על חשבון יוזמה אישית וחדשנות.
האיזון הנדרש: תרבות שמצליחה לחזק גם אינדיבידואליות וגם שיתוף פעולה. זה דורש הבנה ברורה מתי כל גישה מתאימה יותר, ויצירת מנגנונים שמאפשרים מעבר ביניהן לפי הצורך.
יעניין אותך לקרוא: משל הספינה של תזאוס ואשליית הזהות
דינמיקה קבוצתית
מעבר לרצון הטוב של הפרטים, לכל קבוצה יש דינמיקה פנימית עצמאית. יש קואליציות נסתרות, תחרויות על סטטוס, וזרמים רגשיים שמשפיעים על ההחלטות.
תופעות נפוצות בדינמיקה קבוצתית:
-
"הבוסר" בקבוצה: מי שתמיד מתנגד לשיתוף פעולה ומשפיע על אחרים.
-
קואליציות משנה: קבוצות קטנות בתוך הקבוצה הגדולה, היוצרות נאמנות מתחרה.
-
תחרות סמויה: חברי צוות שמתחרים בניהם על הכרה או על קידום.
הטיפול בדינמיקה קבוצתית דורש זיהוי המתחים הללו ופעולה מודעת לפתרונם. מנהיג מיומן יודע לזהות מתי המתח נובע מנושאים אמיתיים ומתי מבעיות יחסים, ויפעל בהתאם.
ערכים משותפים
הדרך החזקה ביותר לייצב שיתוף פעולה היא יצירת תחושה שהמשתתפים שייכים למשהו גדול ומשמעותי מהם עצמם.
צה"ל למשל, הצליח ליצור תרבות של שיתוף פעולה יעיל למרות שהוא מורכב מאנשים מרקעים שונים מאוד. הוא עושה זאת על ידי דגש על ערכים משותפים: הגנה על המולדת, אחריות הדדית, ותחושה של שליחות משותפת.
יסודות ליצירת ערכים משותפים:
-
סיפור מובן ומרגש: סיפור שמסביר למה הקבוצה קיימת ולאן היא הולכת.
-
טקסים וסמלים: דרכים ליצור קשר רגשי לקבוצה.
כללי אתיקה מוסכמים: כללים לגבי מה שראוי או לא ראוי לעשות כחבר בקבוצה.
אמת, אמינות ושקיפות
אמון אמיתי נבנה רק כאשר יש עקביות מוחלטת בין דברים למעשים. דוגמה מהחיים: מנהל בבנק שהבטיח לעובדים שלא יהיו פיטורים, ואחר כך בכל זאת פיטר עובדים (אולי מתוך אילוצים חדשים), איבד את האמון שלהם לחלוטין. בניגוד לכך, מנהל שהודה מראש שייתכנו קשיים ושביקש מהעובדים להכין תוכניות חירום, הצליח לשמר על נאמנות גם בזמנים קשים.
יסודות האמינות:
-
אמת גם כשהיא לא נוחה: הודאה בבעיות ובכשלונות.
-
עמידה בהבטחות: דיוק מוחלט בין הבטחות לביצוע.
מנהיגות בעזרת איזונים
מנהיג מיומן מצליח לגרום לאנשים לפעול למען הכלל כך שזה גם טוב עבורם אישית. הוא לא דורש מהם להתעלם מהאינטרסים שלהם, אלא למצוא דרכים ליצור הלימה, כך שהאינטרסים האישיים והקבוצתיים משלימים זה את זה.
אסטרטגיות לשילוב אינטרסים:
-
תגמול על בסיס הצלחה קבוצתית: מערכות שכר ובונוסים שתלויים בביצועים המשותפים.
-
פיתוח אישי דרך תרומה קבוצתית: הזדמנויות ללמוד וגעוות דרך חלק בפרויקטים משותפים.
-
הכרה אישית על תרומה קבוצתית: הערכה ציבורית למי שתורמים לקבוצה.
דוגמה: יזם טכנולוגי בחיפה הציע לעובדיו אופציות על מניות החברה, אבל הן מותנות בהגעה להישגים קבוצתיים. התוצאה הייתה שכל עובד היה עם מוטיבציה לא רק להצליח אישית, אלא גם לעזור לעמיתיו להצליח.
יעניין אותך לקרוא: This is Water אלה מים - מאת דיוויד פוסטר וואלאס
מדריך מעשי: צעד-אחר-צעד
איך מיישמים את עקרונות ציד הצבאים בהתארגנות של צוות? הנה מדריך בשישה שלבים מעשיים:
שלב א: הערכת המצב הנוכחי
לפני שמתחילים לבנות שיתוף פעולה, צריך להבין איפה אנחנו עומדים היום:
בדקו את רמת האמון הנוכחית בצוות שלכם. עשו זאת באמצעות שיחות פרטניות עם חברי הצוות, או באמצעות סקר אנונימי. שאלות לבדיקה: האם אנשים מרגישים בטוחים לחלוק מידע? האם הם מאמינים שאחרים יעמדו בהתחייבויות? האם יש מקרים של "נטישה" במצבי לחץ?
זהו את "הארנבות" בסביבת העבודה שלכם, האלטרנטיבות הקלות והבטוחות שמפתות אנשים לנטוש פרויקטים משותפים. למשל: עבודה על פרויקטים אישיים במקום קבוצתיים, הישגים אישיים על חשבון הצוות, או מעבר לצוותים אחרים.
טיפ מעשי: קיימו "אבחון אמון", ישיבה שבה כל חבר צוות מקבל דף עם שאלות כמו: "באיזו מידה אתה סומך על חבר X להשלים את החלק שלו בזמן?" תוצאות האבחון יתנו לכם מפה ברורה של מצב האמון בצוות.
שלב ב: יצירת חזון משותף מושך
הצבי של רוסו מייצג חזון גדול שמושך את כולם:
בנו יחד עם הצוות חזון ברור ומושך למטרה המשותפת. החזון צריך להיות ספציפי, מדיד, ובעל משמעות אישית לכל חבר צוות. לא מספיק לומר "נצליח", צריך להסביר מה בדיוק תהיה ההצלחה ומה היא תביא לכל אחד אישית.
פתחו דיון על מה שכל אחד מקווה להשיג מהפרויקט המשותף. מצאו את החפיפה בין השאיפות האישיות לבין המטרה הקבוצתית. וודאו שכולם מבינים מה הם יקבלו אישית מההצלחה המשותפת.
טיפ מעשי: כתבו יחד "מכתב מהעתיד", תרחיש מפורט של איך הצוות ייראה ואיך הוא ירגיש כעבור שנה אם הפרויקט המשותף יצליח. הקריאו את המכתב בקול ובדקו אם כולם מתחברים אליו רגשית.
שלב ג: בניית מערכות של אמון ושקיפות
אמון לא נבנה מדיבורים, אלא ממערכות ומתהליכים:
יצרו מנגנוני דיווח שקופים ומתמידים. כל חבר צוות צריך לדעת מה האחרים עושים, איפה הם עומדים, ואלו קשיים הם מתמודדים איתם. זה מונע חששות ובלבולים המובילים לאי-אמון.
קיימו ישיבות סטטוס קצרות וקבועות (לא יותר מ-15 דקות) שבהן כל אחד מדווח: מה עשה השבוע, מה יעשה השבוע הבא, ועם אילו חסמים הוא מתמודד. ודאו שהישיבות הן מקום לעדכון ולעזרה, לא למשפט או לביקורת.
טיפ מעשי: יצרו "לוח אמון" דיגיטלי שבו כל אחד יכול לראות את המטלות, התוצאות והתחייבויות של כולם. שקיפות פשוטה היא הבסיס לאמון.
שלב ד: יצירת מנגנוני תמיכה הדדית
הבעיה של רוסו הייתה שכל צייד היה לבד כשהפיתוי הגיע:
בנו מערכת של "שותפויות פנימיות", כל חבר צוות יקבל שותף אחד שתפקידו לתמוך בו בזמנים קשים ולהזכיר לו את המטרה הגדולה. השותפויות הללו צריכות להיפגש באופן קבוע ולעדכן זה את זה.
צרו פרוטוקול ל"רגעי מבחן", מה הצוות יעשה כשמישהו נתקל בפיתוי לנטוש את הפרויקט המשותף. למשל: חובת הודעה של 48 שעות לפני כל שינוי בהתחייבות, ודיון קבוצתי לגבי חלופות.
טיפ מעשי: קיימו "תרגיל ארנבת", סימולציה של מצב שבו מישהו מפותה לעזוב את הפרויקט. תרגלו יחד איך הצוות מגיב ואיך הוא שומר על המחויבות המשותפת.
שלב ה: ניהול ציפיות ומניעת אכזבות
הסיבה העיקרית לנטישה היא אכזבה מאי-התאמה בין ציפיות למציאות:
הגדירו יחד מה זה הצלחה בכל שלב של הפרויקט. אל תחכו לסוף, חגגו הישגים קטנים בדרך. הדבר הכי מסוכן לשיתוף פעולה הוא תחושה שהמטרה רחוקה מדי או בלתי מושגת.
קיימו "נקודות בקרה" קבועות שבהן הצוות מעריך מחדש את המטרות ואת הדרך אליהן. אם צריך לעשות שינויים, עשו אותם בהסכמה מלאה. טוב יותר לשנות מטרה מאשר לאבד את הצוות.
טיפ מעשי: יצרו "מד התקדמות" ויזואלי שכולם יכולים לראות. שניים מכל שלושה אנשים הם ויזואלים, והם צריכים לראות את ההתקדמות כדי להישאר מוטיבציים.
שלב ו: טיפוח תרבות ההכרה והחגיגה
אנשים צריכים להרגיש שהתרומה שלהם נראית ומוערכת:
הקפידו להכיר בתרומה הספציפית של כל אחד לפרויקט המשותף. לא מספיק לומר "תודה לכולם" — צריך להגיד בפירוט מה כל אחד תרם ואיך זה השפיע על ההצלחה.
צרו טקסים קבועים של הכרה, לא רק בסוף הפרויקט, אלא לאורכו. מחקרים מראים שהכרה תכופה ומשמעותית היא אחד הכלים החזקים ביותר לשמירה על מוטיבציה ואמון.
טיפ מעשי: קיימו "טקס לכידת הצבי", פעם בחודש, חגגו יחד את ההצלחות המשותפות ואת התרומה של כל אחד אליהן. הקפידו לקשר כל הכרה אישית למטרה הקבוצתית.
יעניין אותך לקרוא: משל: איש העסקים והדייג
לקח ציידי הצבאים
משל ציד הצבאים של רוסו הוא יותר מסיפור יפה על ציידים ביער. זוהי המטאפורה המושלמת לאתגר המרכזי של החיים החברתיים: איך אנשים יכולים לשתף פעולה למען מטרות משותפות, למרות הפיתוי הטבעי לדאוג רק לעצמם.
המסר המרכזי הוא פשוט אך עמוק: שיתוף פעולה אמיתי אינו עניין של רצון טוב בלבד. הוא דורש מערכות, תהליכים, ומנהיגות שיודעת ליצור תנאים שבהם האינטרס האישי של כל אחד משלים את האינטרס הקבוצתי.
הדרך להצלחה עוברת דרך הבנה עמוקה של הפסיכולוגיה האנושית, יצירת אמון בתוך מערכות שקופות ואמינות, ובניית תחושת משמעות משותפת החזקה מההתפתויות האישיות. זה לא קל, זה לא מהיר, אבל זה אפשרי, ומי שמצליח בזה זוכה ב"צבי" הגדול של הישגים משותפים וחיים עשירים יותר.
הבחירה היא שלנו: האם נסתפק ב"ארנבת" הקטנה והבטוחה של הדאגה רק לעצמנו, או שנקח את הסיכון הגדול יותר של אמון ושיתוף פעולה למען הצלחה אמיתית ומשותפת? המשל של רוסו מלמד אותנו שהבחירה השנייה, למרות הסיכון, היא זו שמובילה לחיים מלאים ומשמעותיים יותר.
לא לפספס! הרשמו לקבל פרקים חדשים
לאימייל: לחצו כאן
לאוסף הפתגמים על מנהיגות וניהול לחצו כאן
לתוכן העניינים לחצו כאן
לרשימת כל הפרקים לחצו כאן
צפו בסרטונים ב YouTube לחצו כאן
התחברו איתי ב Linkedin לחצו כאן
עקבו אחריי ב Twitter לחצו כאן
עוד על ייעוץ עסקי וחומרים להורדה לעבודה עצמית
באתר:
Stratego 360 http://www.stratego360.com/
