מנכ"ל 360 CEO - להפוך עסק לנכס

"יצירתיות תלויה בפתיחות וגמישות. הבה נקווה ליותר משניהם בעתיד" - סירי האסטוודט לא ניתן לנווט חברה בסביבה שמשתנה מהר, באמצעות שינוי והתאמה מתמיד, ויחד עם זאת לפעול על מי מנוחות ובשיטות מקובעות . כדי לזהות הזדמנויות ואיומים ב סביבה, אנחנו חייבים ללמד את עצמנו להרגיש בנוח ולהיות  יצירתיים בתנאי חוסר ודאות. ללמוד  להיות נינוחים עם חוסר ודאות, ולשים לב לרמזים קטנים מה סביבה שיובילו לפעולות והחלטות לא שגרתיות . פיתוח גמישות פנימית ואישית אינו קל. בניהול אנו שואפים  לפשט בעיות על ידי יישום המומחיות והניסיון שלנו כדי ליצור הגדרות שיובילו ליישום שיטות עבודה מומלצות וידועות, ליצור תהליכים, הנחיות, שגרות ובקרה.  כדי לטפל בבעיות מורכבות, אנו צריכים לעשות תהליכים  יותר מורכבים שמשתנים מפעם לפעם, ולהכיר ולהעריך אפשרויות חדשות שנוצרות בתנאים חדשים. מהי מנהיגות גמישה? מנהיגות גמישה היא סגנון מנהיגות המדגיש גמישות, שיתוף פעולה ושיפור מתמיד. הוא מבוסס על העקרונות של פיתוח תוכנה זריז, שנועדו לעזור לצוותים לספק ערך ללקוחות במהירות וביעילות רבה יותר. מנהיגים גמישים מאופיינים בדרך

"הבעיה הגדולה בתקשורת, היא האשליה שהיא אכן התרחשה" - ג'ורג' ברנרד שו ישנם מיומנויות רבות שמנהלים יכולים ללמוד כדי לשפר את האפקטיביות שלהם בעבודה. למשל, התמחות בסגירת עסקאות, השלבים בביצוע ראיון עבודה טוב, או את רזי החשבונאות למנהלים. אך מספר מיומנויות בסיסיות ותכונות ניהוליות, חיוני שמנהלים יביאו איתם כבר ביום הראשון. בהתחשב בכך שארגונים טועים בכמעט 80% בבחירת המועמד הטוב ביותר למשרה, חשוב להקפיד על שכירת מנהל שיש לו לפחות את המיומנויות הבאות: תקשורת מילולית בראש ובראשונה, מנהלים הם מאמנים של העובדים הישירים שלהם. מנהלים מספקים משוב לעובדים, מדריכים, ומציעים דרכים לשיפור ביצועים. לכן, מנהלים צריכים להיות מסוגלים לנהל ביעילות שיחה ומערכת יחסים דו כיוונית. לשאול שאלות מנהל טוב יודע שהוא אינו מקור כל התשובות, אך כלי חיוני עבורו הוא שאילת שאלות. המנהל אחראי על פתרון בעיות, אך אינו בהכרח מביא הפתרון או מבצעו. מעבר להבאת המיקוד והמשאבים, מנהלים צריכים ללמד את הצוותים שלהם לפתור בעיות, והדרך הכי טובה לכך היא על ידי הצבת שאלות ביניים, שהפתרונות שלהם

"מהירות היא שימושית ביותר, כאשר היא בכיוון הנכון" - דיויד ג'יי אנדרסון שיטת ניהול התהליך, קאנבאן (KANBAN), נולדה על רצפת הייצור של חברת המכוניות טויוטה בסוף שנות ה-40 של המאה ה-20. במשך עשרות שנים לא הצליחו ליישם את השיטה במדינות המערב, אך עם השינויים התפיסתיים והרצון להתייעלות, השיטה נפוצה כיום ואף מוטמעת בארגונים שונים, מחברות יצרניות וחברות שירותים, ועד לצוותי פיתוח טכנולוגי ובמיוחד בפיתוח מערכות תוכנה מורכבות. אולי יעניין אותך לקרוא: שלש ה-M של טויוטה - תרבות של ניהול רזה העקרונות המובילים   ניהול תהליכים בשיטת קאנבאן זרימת עבודה ויזואלית - פיצול עבודה ופרויקטים למקטעים ושלבים מוגדרים בשמות הנראים בקלות באזור העבודה ובטבלה על לוח גדול. הגבלת כמות עבודה בתהליך - כמות העבודה שיכולה להמתין בכל שלב, ולכל תחנת עבודה מוגבלת. בכך גם סך כמות העבודה שנמצאת בתהליך, מוגבלת. מדידת הזמן בתהליך - מודדים באופן קבוע את משך הזמן מכניסת עבודה לתהליך, ועד שהיא מוכנה למסירה ללקוח. בגלל שסך כמות המלאי בתהליך מוגבלת, נמנעים עיכובים מיותרים וניתן לשאוף לקיצור הזמ

"אומץ הוא אש, תוקפנות היא עשן" - בנג'מין דיזראלי התפקיד של מנהל בכיר הוא לגרום לכלל הארגון שלו לפעול היטב ולהגיע להישגים. מנהלים רבים בוחנים את עצמם ראשית על פי רמת הפעילות של עצמם. המנהלים גורמים לעצמם להיות עסוקים מעל לראש, ממלאים את היומן בפגישות, מעסיקים את עצמם ואת שאר העובדים בארגון בישיבות תכופות ובחלוקת משימות שונות ומבלים שעות ארוכות בעבודה בתחום התמחותם (מכירות, כספים, הנדסה וכד') מנהלים בכירים רבים מרגישים שחיקה משמעותית, לחץ מתמיד ותחושה שהזמן לעולם לא מספיק.  אספתי מספר דוגמאות של מעבר מעשייה לא-אפקטיבית למנהיגות. ישיבות מנהלים רבים מקיימים ישיבות בכדי להרגיש מעודכנים ומדווחים ולתת לעצמם הזדמנות להפגין מכוחם לקבוצה. עבור רוב המשתתפים, ועבור המנהל עצמו זהו לרוב בזבוז זמן ולא מעצים. צמצם קיום ישיבות ואת ההשתתפות שלך בישיבות למינימום. במקום זאת קבל את המידע הבסיסי ממערכות המידע של הארגון ובלה את זמנך עם העובדים וחברי הצוות במקום עבודתם ובפעילותם. זאת ההזדמנות שלך להנהיג, לראות את הדברים ממקור ראשון, לשמוע ולהקשיב, לתמוך ולהעיר באופן האותנטי והרלוונ