רשומות

מוצגים פוסטים עם התווית AGILE

עיקרון פיטר - אנשים נתקעים בתפקידים שלא מתאימים להם

תמונה
"בארגון היררכי, כל עובד מתקדם עד לרמת חוסר-הכשרון שלו" - לורנס ג'יי פיטר אנשים נתקעים בתפקידים שלא מתאימים להם הורד חינם את החוברת: המדריך הקצר להתייעלות אישית בשנת 1968 פרסם לורנס ג'יי פיטר את העיקרון הפיטרי. בתמצית, העיקרון הפיטרי מתאר מצב בו בארגון היררכי, בו אנשים מקודמים לתפקידים במעלה ההיררכיה כתוצאה מהצלחתם בתפקיד הקודם. ההתקדמות במעלה ההיררכיה תיעצר כאשר העובד יגיע לתפקיד בו אינו מצליח להצטיין, ושם יישאר. כיוון שעובד מוכשר בארגון היררכי יישאר בתפקידו זמן קצר, ואילו העובד הפחות מוכשר יישאר בתפקידו זמן רב, ההסתברות של עובד בתפקיד מסוים להיות "לא-מוכשר" גבוהה בהרבה מסיכוייו לביות "מוכשר". דוגמאות מהחיים יש בשפע, הורד חינם את האינפוגרפיק: כך תעבוד 18 שעות פחות בשבוע תפקיד לא מתאים כשאתה מקבל קידום בעקבות הצטיינות, אתה עלול למצוא את עצמך בתפקיד בו אתה מתקשה ולא מתאים.   אם אתה מצוין בעבודה בתוך מסגרת וכללים, אתה עשוי להיות גרוע באבחון התהליכים וקביעת התהליכים. אתה גם עלול לרצות לכפות כללים על כולם ובכך לצמצם את התרו

היתרונות בריסוק היררכיה

תמונה
"היררכיה היא לשחקים. בגיהינום, כולם שווים" - ניקולס גומז דה-ווילה כל בעל עסק או מנכ"ל יודע שקשה מאוד למצוא את נקודת האיזון בין להיות אהוב ומחובר לצוות והעובדים לבין להיות סמכותי ומכובד. רוב המנהלים הבכירים גם כושלים בכך ומוצאים את עצמם במקום קיצוני מידי לאחד הצדדים. אולם אלו לא הברירות היחידות. ניתן למצוא מעסיקים ומנהיגים מצליחים שיושבים מידי פעם, ועסוקים כתף אל כתף עם העובדים בדרגים הנמוכים ביותר. בארגונים כאלו נוצרת לכידות ומחויבות גבוהה שמאפשרים לכלל העובדים להיות מעורבים בכל פעולות הארגון. ניהול בעל אופי כזה ממחיש את הנזק ובזבוז המשאבים העצום שקיים במבנה ארגוני היררכי, עם דרגים ברורים ומובדלים וקווי סמכות ושליטה קשיחים. פרק נוסף שיעניין אותך: מה נדרש לעובדים כדי להרגיש לגמרי מחוברים ערבוב בין הנהלה לעובדים ארגונים ששוברים היררכיות ומשלבים בפעילות היומיומית אנשי הנהלה ועובדים מכל הדרגים והתפקידים כוללים את גוגל, פייסבוק, יוטיוב, אליבבה ורבים אחרים. התוצאה היא מעורבות גבוהה של עובדים בשיפורים והתייעלות וכן במציאת פתרונות לבעיות שמתעוררות ולאתגר

תפסיק לעשות דברים טיפשיים ובזבזניים

תמונה
"אם אתה אוהב את החיים, אל תבזבז זמן. כי זמן הוא החומר ממנו עשויים החיים" - ברוס לי stop wasting הדברים הכי טיפשיים שאתה והארגון שלך עושים, הם דברים שעליהם לא מקבלים תשלום מהלקוחות ולא תורמים לכך שיתקבל תשלום עודף מהלקוחות. אם תצליח לגרום לך ולארגון לא לעשות דברים טיפשיים ובזבזניים, אז הלקוחות יהיו מרוצים יותר, הארגון יהיה ריווחי יותר, לכולם יהיה קל יותר ותוכל להגשים יותר. הנה רשימת 8 דברים טיפשיים שצריך לצמצם ולהפסיק. 1. ביצוע הובלות מיותרות שינוע מוצרים, חומרים, עובדים או מסמכים (גם אלקטרוניים) למקומות בהם אינם נדרשים מבזבז במקומות רבים בארגון כסף ושעות עבודה.  דוגמאות: שינוע ליעדי ביניים, שינוע בין מחסנים ומשרדים בתוך הארגון, שינוע מהיר ויקר כאשר אפשר היה להסתפק בשינוע זול יותר, דרישת נוכחות במקום ששיחת טלפון או סקייפ הייתה מספקת. 2. רכש ואחסון של מלאי מיותר מלאי עולה כסף, דורש מקום אחסון וזמן טיפול. אל תביא מלאים או משאבים לארגון לפני הזמן. אל תביא דברים רק כדי שיהיו ולהרגיע את עצמך. תדאג לקבל רק דברים שיש בהם שימוש מידי שמביא תמורה. דוגמאות: ר

שלש ה-M של טויוטה - תרבות של ניהול רזה

תמונה
"כשלקוחות רוכשים טויוטה, הם לא רוכשים מכונית, טנדר או וואן. הם שמים את מבטחם בחברה שלנו" - אקידו טויודה חברת טויוטה Toyota היא במידה רבה המודל לחיקוי לכל חברה יצרנית, בזכות האיכות הגבוהה, האמינות, מהירות תהליכי הפיתוח והיעילות הגבוהה בהם החברה ידועה מזה 3 עשורים. טויוטה היא גם מובילת הדרך ביישום עקרונות LEAN לקיום ארגון וניהול רזה . 3 מילים יפניות מייצגות את תפיסת הניהול הרזה של טויוטה,  - מודה - חיסול בזבוז ופחת  - מורה - צמצום שונות  - מורי - צמצום עומסי יתר חברות רבות שמתחילות בתהליך שינוי לארגון רזה, עוסקות בעיקר בהפחתת וחיסול בזבוז. אופן היישום לרוב כולל: צמצום מלאים, צמצום עובדים, צמצום שינוע וחלוקה מחדש של משימות ותפקידים. התוצאות לעיתים מאכזבות, כיוון שנוצרים עיוותים אחרים בארגון, במערכות החברה ובתהליכי החברה. כשהמשאבים מצומצמים, כל שינוי בתמהיל הדרישה מלקוחות, בתזמון ובעומס, מיד יוצר עומס יתר במקומות מסוימים בארגון וחוסר פעילות במקומות אחרים. התוצאה היא המשך חוסר יעילות. לכן יש צורך בטיפול ב-3 ה-ממים ביחד. הרקע לשלש ה-M בימיה הראשונים של טויוטה, כא

ניהול איכות מוחלט - אדוארדס דמינג ומהפכת ה TQM

תמונה
"רווחים מגיעים מלקוחות חוזרים. מלקוחות שמספרים על המוצר או השירות שלך ומביאים את חבריהם" - אדוארדס דמינג לאחר מלחמת העולם השנייה, מצב הכלכלה היפני היה גרוע ביותר. תשתיות ומפעלים היו הרוסים, המוטיבציה הייתה ירודה ורמת האיכות נמוכה. ד"ר דמינג, סטטיסטיקאי, הגיע ליפן לעזור לממשלה לערוך מפקד עם. היפנים מיד הבינו את הפוטנציאל הגלום בשיטות המדידה, עבודה וניתוח שהציע דמינג, והחליטו לשלב את הייעוץ שלו בשיקום התעשייה. לאחר אימוץ התורה של דמינג, חברות כסוני, פוג'י וטויוטה החלו לצמוח במהירות, להיות ידועות באיכות המוצרים ולהפוך למובילות שוק עולמיות, עד היום. דמינג התחיל תנועת שינוי ושיפור בתעשייה העולמית שלימים נקראה TQM Total Quality Management בהמשך, התפתחו התורות והעקרונות שיצר דמינג לתקני איכות כדוגמת ISO9001, Six Sigma, Lean, Agile ואחרים. העקרונות של TQM להלן עקרונות המפתח של TQM: מיקוד לקוח : TQM שמה דגש חזק על מתן מענה לצרכי הלקוחות ועל מעבר לציפיותיהם. ארגונים צריכים לשאוף להבין את דרישות הלקוח, לאסוף משוב ולעשות מאמצים מתמשכים כדי לשפר את שביעות רצון הלקוחות. ש